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阿里变阵:一位CEO,四位大总裁

阿里变阵:一位CEO,四位大总裁
  • 产品名称:阿里变阵:一位CEO,四位大总裁
  • 产品简介:html模版 阿里变阵:一位CEO,四位大总裁 晚点LatePost(ID:postlate)| 来源 管艺雯、马可欣 | 作者 不提供二次转载 一年一度,阿里每年双十一之后的组织大调整如期而至。 调整涉及到阿里巴巴两位关键人物 戴珊和蒋凡。调整前,他们分别是阿里第一个业务 B

产品介绍:

html模版阿里变阵:一位CEO,四位大总裁

晚点LatePost(ID:postlate)| 来源

管艺雯、马可欣 | 作者

不提供二次转载

一年一度,阿里每年双十一之后的组织大调整如期而至。

调整涉及到阿里巴巴两位关键人物 戴珊和蒋凡。调整前,他们分别是阿里第一个业务 B 系和最重要业务淘系的两位总裁。现在,戴珊从蒋凡手中接过大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈),蒋凡将分管原来戴珊负责的全球速卖通和国际贸易两个海外业务。两人一个负责阿里在国内的零售和批发业务,一个则负责国外。

《晚点 LatePost》独家获悉,阿里在董事会主席兼 CEO 张勇和近 20 位事业群总裁之间,增加了 4 个分管大总裁,他们是戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡,分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块,是阿里最核心的四位业务高管。

张勇在今天宣布调整的邮件中提到了阿里全新的组织战略,从 2015 年的中台战略升级为 多元化治理。《晚点 LatePost》了解到,多元化治理的基本成型,张勇思考了一年多,一位接近阿里的人士称,这是逍遥子(张勇花名)设计的组织关系,他下了很大决心。

阿里习惯调整组织来驱动业务变化。过去十年,阿里的整体组织脉络经历了 集中-分散-集中-再次分散 的演变。早期强调业务突破,中期强调灵活创新,接着更多考虑防范风险,如今再次强调组织要灵活敏捷。

2012 年 7 月,阿里当时提出 One Company(一个公司) 的目标,并首次设立七大事业群;但不到 3 个月,创始人又说 Company 这个字是错的,言下之意是阿里不能只有一家公司,得有好多家。当时阿里的逻辑是,为积累足够丰富的数据,在平台上每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务,便尽快分拆。

到了 2015 年,阿里的业务越来越多,为减少业务的重复建设和浪费,张勇主导推行了 大中台,小前台 的组织战略,这家公司又走向了 一个阿里。

过去一年,是阿里极具挑战的一年。自去年 11 月蚂蚁集团的 IPO 终止,阿里的股价已经下跌超六成,市值蒸发了约 4000 亿美元,目前刚过 3000 亿美元。这期间,阿里还因为垄断行为交了 182.28 亿元的罚款,举办了一个颇为低调的双十一电商购物节。

现在,阿里的组织再次从 集中 到 分散。面对复杂的竞争和宏观环境,过去的 一个阿里 在今天对一线业务变化的响应速度太慢,张勇希望通过 多元化治理 让组织变灵活。

01、CEO 和事业群总裁之间多了四个分管大总裁

最近在阿里内部频繁被提及的有三个词:

经营责任制,指的是张勇在事业群(BG)层面放权,业务总裁承担更多责任,成为一个商业 Leader(即小一号的 CEO),除了对业务负责,还要管理财务、法务、人力、公关等,类似一个独立的公司。

板块治理,如果经营责任制是为了让单个业务实现自给自足,那么板块治理指的就是把多个相关业务划分在一个板块,分别设立负责人自主管理每个板块,重点在 独立和自主。

阿里第一次对外正式提及 板块治理 是在今年 7 月初的调整中,当时,张勇用了一个拗口但力求准确的表达各业务单元经营责任制上的板块治理模式。

多元化治理 包含了板块治理,在本次调整邮件中首次提出,同时被上升为和 2015 年中台战略同等地位的集团全新组织战略。

它比 板块治理 更进一步,一位阿里人士分享了自己的理解 板块治理像是亲兄弟分家过日子;多元化治理则像是亲兄弟各自组建了两个气质、文化、价值观都不一样的家庭。

阿里拥有超过 25 万人,是一个庞大的组织,部门太多、业务复杂,需要用新的组织治理方式来梳理组织和部门,不然理不清楚。 上述人士称。据《晚点 LatePost》不完全统计,向张勇直接汇报的高管超过 30 人,应该中国互联网公司中直接下属最多的一位 CEO。

现在,张勇有了明确的四个业务帮手。在 CEO 张勇和事业群总裁之间,阿里设立了四个分管大总裁:

戴珊,负责中国数字商业板块,即阿里在中国的零售和批发业务,包括主营电商业务大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)、上个月新升级的 B2C 零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易(CBU)等,它们在阿里的总营收占比高达 65%(数据来自最新第三自然季财报)。

蒋凡,负责海外数字商业板块,包括东南亚电商平台 Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通(AliExpress)、国际贸易(ICBU)等,它们的营收占比为 7%。

张建锋,云与科技分管大总裁,主要负责业务包括阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院和平头哥等,营收占比 10%。

俞永福,负责包括本地生活、飞猪和高德三个业务的生活服务板块、同城零售事业群和灵犀互娱事业群,营收占比约为 6%。

分管大总裁在内部被阿里员工称为 0.5 层组织,如果 0 层是 CEO,1 层是事业群,那么分管大总裁就是位于其中的 0.5 层。

多元化治理 下,每个作战单元的责任、指挥官都十分明确。一个可能的典型变化是,比如过去一度在张勇繁忙的工作日程中,每周至少会把一天的时间分给本地生活服务公司,但现在这些事会交由对应的分管大总裁俞永福来负责管理。

02、本次调整的两个关键人物:戴珊和蒋凡

戴珊接管大淘宝出乎大多数淘系员工的意料。他们的理由很简单,在戴珊过往的工作经历中,并没有直接与淘宝业务相关的经验。

除了大淘宝,此次调整中戴珊还分管了阿里各业务中营收增速最快的 B2C 零售事业群。从分管业务的重要程度来看,戴珊目前掌管着整个阿里营收占比三分之二的业务,在阿里的地位和重要性快速上升。

戴珊今年 44 岁,是唯一一个还在负责一线业务的十八罗汉(阿里最初创业的 18 个人),她是马云在教师生涯带领的最后一届学生,从 22 年前阿里创业之初就跟着创始人马云。戴珊是阿里的第 11 号员工,花名苏荃,在阿里,员工们习惯称呼戴珊为 MM。

在 2017 年初出任 B2B 事业群业务总裁之前,戴珊负责的多为销售、市场、人力资源等职能岗位,她曾对媒体表示,公司让我做销售我就做销售,让我做客服我就做客服,我不会想太多,就愿意乐呵呵地做。

一直以来,相较淘宝、天猫甚至本地生活,戴珊作为一号位的阿里 B 系因其缓慢发展并不太受外界关注。但在最近两年,情况有所变化,无论是年度买家超过 2.4 亿的淘特,还是今年 3 月整合了阿里内部多条社区团购业务后成立的淘菜菜,都让外界看到了 B 系和戴珊的战斗力。

在多位阿里人士的眼中,戴珊的产品能力和商业洞察力在阿里并不突出。但一位阿里人士评价戴珊对阿里绝对忠诚,戴珊不会离开阿里,甚至不会退休,会站好自己最后一班岗。

一位淘菜菜人士回忆,戴珊曾对内表达,807 事件当然会触动我们去反思组织和员工关怀,但我从来没有对阿里这家公司有任何动摇和失望。我对公司的热爱从第一天开始没有任何变化,以后也是。

和戴珊不同,至少在过去一年,阿里内部关于蒋凡要离职的传闻和讨论就没有停过。

在以运营为主的阿里,产品能力颇强的蒋凡很快因淘宝无线化转型一战崭露头角,后又推动了手淘的千人千面和内容化发展,蒋凡在 2017 年双十一之后出任淘宝总裁,又在两年后统管淘宝、天猫以及阿里妈妈。

当时,1985 年出生的蒋凡在阿里有着光明的未来。蒋凡几乎不用电脑办公,只用手机,经常拿着一个很大的充电宝。同事评价他,开会和领导有不同意见,他会坚持自己的观点,过一周再说一说。

一位阿里淘系员工向《晚点 LatePost》评价蒋凡对产品盯得很细,做淘宝 二楼,是他发现用户喜欢滑动,不喜欢点击;2019 年,蒋凡还想过在商品购买详情页加上天气提醒,以便双十一的冬装销售,是不是营销鬼才?

在 2020 年 4 月,随着桃色事件的发酵,蒋凡在内外部受到了很大质疑 当了几个月的合伙人被迅速除名,内部围绕价值观的大讨论把矛头指向他 蒋凡公开露面越来越少,今年刚刚过去的双十一,他也没有出现在媒体面前。

今年在消费疲软的背景下,第三自然季度,阿里传统的核心收入来源 来自淘宝和天猫的客户管理费(包括广告费和佣金收入)在总营收中占比从两年前的 50% 降至 36%,同比增速仅 3%,是阿里所有业务中除大文娱之外最差的一个增速。

有阿里人士认为,蒋凡更像淘宝的产品经理,比如今年双十一分享购物车到微信、购物车图标变大,都是蒋凡推动的。

蒋凡从大淘宝被调至负责国际业务,在不少人看来这是被边缘的表现,但对蒋凡来说并没有那么糟。首先他升职了,从过去的副总裁变为分管大总裁;其次海外是新市场,更容易做出业绩,而大淘宝是成熟业务且面临着激烈的竞争,处于守江山而非打江山的阶段。

海外市场足够复杂,国情、监管政策、风俗习惯等都不一样,要做好挑战很大。一个典型例子是阿里的速卖通在俄罗斯是当地的头部电商平台,已经准备在当地上市,但俄罗斯要求国资控股且由其运营,走俄罗斯官方邮政,阿里能从中赚到的钱并不多。

2021 年第三季度,阿里海外数字商业板块创造了 113 亿元收入,同比增长 34%,占阿里总收入的 7%。增长主要来自东南亚电商平台 Lazada 和土耳其电商平台 Trendyol,其中 Lazada 的单量同比翻了一倍。

2015 年,阿里在宣布张勇出任阿里 CEO 的内部信里写道,希望在 2019 年至 2024 的五年里,阿里的商业生态体系进一步全球化,在全球范围内建立起一个可以服务 20 亿消费者和数千万企业 全球买,全球卖 的商业生态平台。

阿里最新财报显示,截至 2021 年 9 月底,阿里年活跃消费者达 12.4 亿,其中 2.85 亿来自海外。这意味着,海外是阿里实现 20 亿目标的重要战场。

这个战场足够大,也足够重要,尤其对现在的蒋凡来说,他太需要一场胜仗了。

03、9年前,阿里就拆过自己一次

2019 年的一次分享中,张勇说自己作为阿里的 一号位 有两大责任,一是商业设计,二是组织设计。他对组织设计的总结是 在特定的时间点,解决纵和横、分和合的问题。他认为,当组织追求速度时,应该把业务变成纵向的,让业务分开快跑,当组织需要积累和沉淀时,需要把有些东西横过来。

对一家大公司来说,横纵、分合的平衡也许是永恒的话题。过去十年,阿里整体的组织脉络经历了 集中-分散-集中-再次分散 的演变。

2012 年 7 月,阿里提出 One Company(一个公司) 的目标,将原有的 6 大子公司调整为 7 大事业群,分别是淘宝、一淘、天猫、聚划算、国际业务、小企业业务和阿里云。这次调整被称为 七剑合璧, 把人、财、物集中到集团层面。

但不到三个月后,阿里管理层又说 One Company 错了。我们好不容易把这个公司变成 One company 体系,后来发现 Company 这个字是错的。 言下之意是阿里不能只有一家公司,得有好多家。

2013 年 1 月 10 日,阿里将原有的 7 个事业群分拆为 25 个事业部。阿里当时将最终的阿里生态系统设想为 同一个生态,千万家公司,希望更多小事业部的运营影响到更多的细分领域,凯发k8官网

但阿里在上市后,组织脉络又从 分散 走向 集中。2015 年底,阿里提出要构建更创新灵活的 大中台、小前台 组织机制和业务机制,组建中台事业群。张勇在今天发表的内部信中称这是 过去几年集团最重要的组织战略。

过去业务要快速响应,一定是一根业务的杆子从上到下,都由一个人负责,速度最快。然而当业务越来越复杂,竖着的杆子越来越多,就出现了大量的重复建设和浪费。而所谓中台战略,张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,也就是一个 横过来 的支撑体系,去支撑上面多种多样的业务。

此后几年,阿里越来越走向 一个阿里。2019 年,阿里集团和蚂蚁集团设立了一个 13 人的经济体发展执行委员会,在当时是阿里的最高组织机构,以张勇为首,蚂蚁董事长兼 CEO 井贤栋为其副手。

从去年起,13 人的经济体发展执行委员会已停止运作。一位阿里人士称,阿里和蚂蚁不是一个经济体,而是两家独立公司,有股份关系,互为客户。

中台在阿里也已经发展了 6 年,《晚点 LatePost》此前报道,去年底开始,张勇对当时阿里的中台并不满意,他在内网发布文章直言,现在阿里的业务发展太慢,要把中台变薄。敏捷的组织 成为张勇频繁提及的新的关键词。

9 年后,伴随着经营责任制、多元化管理和分管大总裁的设立,这家公司再次走向分散,从一个阿里分为四个作战业务单元。分合之间,看似是一个轮回,但今天阿里要解决的问题更多,也更复杂。

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